Кружки качества впервые появились в Японии и частично яв­ляются следствием недостатка специалистов в области каче­ства. В основе кружков качества лежит идея, что качеством должны заниматься все (по крайней мере, все цеховые работ­ники). Они олицетворяют собой командный подход к реше­нию проблем – обязательный атрибут, необходимый для ус­пешного внедрения УТК и системы «точно-вовремя».

Кружок качества представляет собой небольшую (5-15 чело­век) группу рабочих одного направления, которые регулярно встречаются, чтобы обсудить все, что касается качества и производительности, провести анализ и выработать решение.

В Японии такие собрания часто проводятся в неоплачивае­мое внерабочее время, в других же странах такой метод обыч­но не проходит.

Подобно УТК, только в меньших масштабах, кружки каче­ства могут потребовать существенной перемены взглядов и от­ношений. Цеховые рабочие, привыкшие считать качество сфе­рой компетенции отдела технического контроля, а решение проблем – задачей менеджеров, нередко сопротивляются рас­ширению своих обязанностей. С другой стороны, и руковод­ству может быть нелегко делегировать часть полномочий и власти в цеха, но если этого не сделать, кружки качества поте­ряют всякий смысл – какой интерес будет рабочим выдавать предложения, если руководство все равно их отклонит? Для успешного внедрения требуется активная помощь управляю­щего состава фирмы в виде подготовки, технической поддерж­ки, предоставления материалов и помещений, и конечно, же­лания осуществлять предложения рабочих или обоснованно объяснять, почему это невозможно.

Изначально кружки качества применялись на производстве, однако, как оказалось, отлично подходят и для развития навы­ков работы с клиентами в сфере обслуживания.

Начинать внедрение кружков качества следует с областей, где есть явный потенциал для улучшения, потому что успех на ранних этапах стимулирует участников кружков и убеждает руководство в полезности такой схемы. Некоторые компании, внедрившие у себя кружки качества, советуют ставить во гла­ве каждой команды представителя управленческого звена, дру­гие, наоборот, утверждают, что когда команда сама выбирает лидера и тем самым подтверждает свою независимость, повы­шаются участие и мотивация ее участников. Какой бы подход не использовался, глава команды должен обладать навыками лидера, уметь управлять людьми и обладать развитыми ком­муникационными способностями. Остальные члены команды, возможно, будут нуждаться в обучении методам диагностики и решения проблем, а также таким приемам, как расчет себе­стоимости и основы инжиниринга. Важно, чтобы подготовка эта велась не насильственным образом, а по необходимости. Если лидер команды не является представителем руководства компании, необходимо создать процедуры доступа к вспомога­тельным службам (технологам, разработчикам, инспекторам отдела качества и т. д.).

Руководство должно определить для себя, когда нужно от­вести группу от сферы с небольшим потенциалом или чрезмерными затратами, где вероятность успешного результата низка, и когда можно позволить ей работать независимо. Например, кружок качества может решить исследовать очевидно убыточ­ный продукт, в то время как руководство уже решило прекра­тить его производство, но еще не готово огласить свое решение. Позволить команде продолжать работать в этом направлении значит потерять время и дождаться крушения иллюзий, пере­направить работу команды – вмешаться в ее деятельность. Иногда оказывается, что новые кружки качества нужно под­толкнуть к конкретным проблемам и даже показать им, какими методами следует пользоваться. Зрелым кружкам можно пре­доставить большую свободу действий.

Успех кружков качества, как и большинства работ, выпол­няемых группой людей, зависит от множества факторов, и ос­новным из них зачастую является наличие в команде единства. На начальном этапе этому способствуют эффективное лидер­ство и убежденность в поддержке руководства, однако в даль­нейшем все будет зависеть от наличия заметных успехов и их признания. Принудительно созданные кружки качества, кото­рые должны собираться во внеурочное время, сопровождаю­щиеся откровенным контролем со стороны менеджмента, га­рантированно не будут работать. Но если позволить команде собираться в рабочее время без какого-либо надзора, то полу­чится не что иное, как удлиненный перекур.

Диаграмма Исикава

Часто при определении факторов, которые влияют на какой–нибудь результативный показатель, который характеризует качество, используют схемы Исикава. Иначе схему Исикава называют диаграммой причин и результатов, диаграммой «рыбий скелет». Она отображает логическую структуру отношений между элементами, этапами, работами, которые составляют исследуемый технологический процесс. Схема строится по принципу четырех компонентов, которые влияют на качество продукции: материал, машины, сырье, людей. При ее построении факторы располагаются за значимостью (ближе к цели строится более значимый фактор). При этом каждый фактор проходит свой цикл предыдущей обработки и может быть разбит на более мелкие или более детализированные схемы.

Операции, которые составляют обработку, показаны стрелками. Каждая стрелка соединена с оценками тех или других показателей. Например, изделие нагревается - возникает необходимость в контроле температурного режима. «Рыбий скелет» является инструментом логического решения задания.

Схема может применяться при анализе качества изделий в целом, а также отдельных этапов его изготовления. Она состоит из показателя качества, которое характеризует результат, и факторных показателей.

Построение диаграмм включает следующие этапы:

выбор результативного показателя, который характеризует качество изделия;

выбор главных причин, которые влияют на показатель качества, их необходимо поместить в прямоугольники («большие кости»);

выбор вторичных причин («средние кости»), которые влияют на главные;

выбор (описание) причин третичного порядка («мелкие кости»), которые влияют на вторичные;

ранжирование факторов за их значимостью и выделения наиболее важные.

Диаграммы причин и результатов имеют универсальное приложение. Да, они широко применяются при выделении наиболее значимых факторов, которые влияют, например, на производительность труда.

Отмечается, что количество существенных дефектов незначительно и вызываются они, как правило, небольшим количеством причин. Таким образом, выяснив причины появления немногочисленных важных дефектов, можно устранить почти все потери.

Японская продукция пользуется спросом во всём мире. Бытовая техника, автомобили и многое другое с лейблом «Made in Japan» ассоциируется у потребителей с неизменно высоким качеством. Японские производители идут в ногу с современными требованиями рынка, а порой и опережают большинство зарубежных компаний, постоянно расширяя ассортимент высококачественной продукции по вполне конкурентоспособным ценам. Секрет японского феномена заключается в достаточно развитом коллективном сплочении, что вызвало появление Кружков качества в 1962 году, на промышленных предприятиях. Они представляют собой группу рабочих одного производственного участка, регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качества продукции, и подготовки предложений по их устранению.

Данная методика предназначена для существенного улучшения и развития работы предприятия. Группа работников собирается регулярно(например раз в неделю), добровольно, для идентификации, анализа и решения проблем. Такой тип работы команды прижился в Японии, так как, считается, что именно там очень сильный дух коллективизма. Японцам свойственна сильная привязанность к месту их работы, соответственно дружеская обстановка является важным критерием. В таких условиях, работники стремятся активно участвовать в работе кружков качества. В результате их работы появляется огромное количество рационализаторских предложений, то есть новшества, которые в работе данного предприятия еще никогда не применялось. Такой стиль работы еще называют тактикой мелких шагов, постепенные улучшения на работе предприятия дают большие результаты. В деятельности японцев существует Тактика кайдзэн и кайрё. Кайрё характеризуется редкими, но крупными улучшениями, а кайдзэн – многочисленной серией малых улучшений. Именно Кайдзэн позволяет проследить работу кружков качества. Система улучшения кайдзэн характеризуется следующими результатами :

Требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;
все вовлечены в систему улучшения;
необходимо большое число мелких шагов;
система выполнена как философский подход, соответствующий TQM.

Основными целями по теоретической и практической деятельности кружков качества являются: улучшение деятельности предприятия, увеличение прибыли, а так же улучшение морального климата среди членов рабочей группы. Для достижения поставленных целей руководство предприятия должно воспринимать каждого работника как сознательных членов трудового коллектива, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия. А также должны выполняться определенные условия плодотворной работы:

1. Добровольность участия. В Японии участие в кружках - добровольное дело, однако ведётся обширная пропаганда престижности такого участия.
2. Регулярность. Кружки должны собираться не реже одного раза в две недели, лучше – раз в неделю.
3. Отклик руководства на работу участников кружков. Для человека важно знать, принято его предложение к реализации или отклонено (если отклонено, то почему).
4. Реальная поддержка кружков высшим и средним звеном руководства компании.
5. PR-поддержка системы качества.
6. Стимулирование за активное участие в работе кружка, разработку предложений, которые нашли применение. Причём не только материальное, но и моральное стимулирование: например, возможность обучения и профессионального роста.
7. Создание творческой открытой атмосферы при работе кружка.
8. Участие самых опытных и уважаемых сотрудников в деятельности кружка.

Японский опыт в решении задач управления персоналом и повышения качества продукции, обеспечивший ей самую высокую конкурентоспособность на мировом рынке, изучается менеджерами многих стран мира. Американские компании прилагают значительные усилия для создания аналогичных кружков на своих предприятиях. Но для того чтобы опыт одной культуры оказался эффективным в условиях другой, следует сбалансировать сформировавшиеся на обоих полюсах социальные ценности. Вместе с тем целый ряд чисто технических приёмов управления поддаётся заимствованию без особых затруднений. Деятельность кружков качества может получить развитие в любой стране.

В середине 80-х годов, под влиянием результатов успешной деятельности кружков качества в Японии, разрабатывается отечественное типовое Положение о группах качества. Фактически была предпринята попытка автоматического переноса японской модели на российскую почву директивными методами, что вызвало сомнения, сопротивление выполнению команд с верху, породило непринятие чуждых понятий. Было нарушено главное условие: группы качества могут работать только в условиях полной свободы деятельности и строго на добровольной основе. Как известно, кружки качества могут проявить себя только в условиях коллективизма, отсюда следует, что пока не будет изменена сама система мотивации трудовой активности работников и служащих, никакие мероприятия по совершенствованию кружков качества не приведут к положительным результатам. В тоже время, применение денежной формы вознаграждения, в качестве основного стимулирования работников, вступает в противоречия с деятельность кружков качества, так как в данном случае работник работает только для своей выгоды, зарабатывая деньги и его не интересует развитие предприятия. На современно этапе становления экономики в России на многих предприятиях все же получилось внедрить кружки качества. К примеру, методика проведения групп (кружков) качества с рабочими в нефтегазодобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности, которая была в свое время успешно адаптирована в одной из крупнейших нефтяных компаний России, разработанная Дмитрием Димитриевым. По этой методике проводились кружки качества с более чем 600 рабочими. Это удалость сделать благодаря развитию поведенческих мотивов работников: интереса к делу, принципов коллективизма и взаимопонимания, альтруизма. Так же в основу формирования кружков качества в России должен лечь принцип четырех «Х»: хороший исполнитель, хороший руководитель, хорошие отношения по вертикали и хорошая рабочая обстановка. Данный принцип поможет специфику применения японского опыта в условиях России.

Список литературы.
1. С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, В.Я. Белобрагин и др. «Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества», 2005

2. [Электронный ресурс] URL: avtoservice.info/content.asp?pn=626

3. [Электронный ресурс] URL: quality.eup.ru/DOCUM3/circle-j2.htm

Авторы:
Мунасыпова Карина Фаилевна
студентка 2 курса, экономического факультета БашГу г.Уфа
E-mail:
Научный руководитель Богатырева М.Р.
кафедра социологии труда и экономики предпринимательства, БашГу г.Уфа

Один из крайне эффективных способов управления персоналом и повышения эффективности деятельности всей компании – это организация кружков качества на предприятии. Кружки качества, как феномен, впервые появились в Японии и стали одним из двигателей прогресса в этой стране, и по сей день являются важной составляющей её корпоративной культуры. Поэтому сейчас всё больше российских предпринимателей обращают внимание на подобные структуры и пытаются внедрить аналогичные кружки качества и их инструментарий на своих предприятиях.

Кружки качества в Японии – что это такое, основные их задачи

Впервые кружки качества начали появляться в Японии в середине 20-го века. Данное событие во многом считается феноменальным, так как формировались данные кружки из самих сотрудников без какой-либо инициативы сверху, и, при этом, оказали крайне значительное влияние на развитие японских национальных предприятий. Характерной чертой стало, в первую очередь, частое и быстрое введение инноваций в деятельность организаций и, соответственно, высокая скорость модернизации предприятий и оптимизации трудовой деятельности.

В полной мере повторить успех Японии в создании кружков качества на предприятиях не удавалось ни одной стране за пределами Азии. Однако некоторые наработки стали успешно применяться во многих государствах, в том числе и в России.

Сами по себе, кружки качества – это добровольные объединения сотрудников предприятия, созданные на общественных началах снизу, а не сверху, которые заинтересованы в повышении качества результатов труда непосредственно на своих местах. Учитывая высочайший уровень корпоративной культуры, характерный для японского менталитета и крайне уважительное отношение японского общества к работе, данные кружки значительно повысили скорость развития японского бизнеса. В то же самое время, в других странах мира подобные организации не возникали или же не оказывали заметного положительного влияния на бизнес.

Основными задачами кружков качества является непосредственное улучшение рабочего процесса в рамках самих структурных подразделений. Сейчас любая концепция инноваций в Японии строится на двух основных механизмах – тактиках кайрё или кайдзэн. Система кайрё представляет собой практически классический инновационный менеджмент, заключающийся в инвестициях, исходящих от руководства предприятия, производимых редко, но затрагивающих широкий аспект деятельности всей организации. В то же время применение тактики кайдзэн подразумевает череду маленьких, исходящих от рядовых сотрудников улучшений, внедряемых часто и повсеместно, что также оказывает значительное влияние на деятельность всего предприятия.

Именно кружки качества являются отражением тактики кайдзэн и подразумевают регулярное собрание отдельных участников коллектива для поиска и внедрения улучшений на предприятии в рамках своей зоны ответственности и труда. При этом такие организации строятся на принципах равноправия и добровольности. Но ключевой их особенностью является во-первых – групповая деятельность, а во-вторых – поддержка самим работодателем.

Группы и кружки качества в России

Учитывая позитивный опыт Японии в создании кружков качества, а также отмечая его соответствие коммунистическим и социалистическим идеалам, в СССР в 80-е годы имела место попытка внедрения аналогичных механизмов. Данные механизмы получили название групп качества и о их создании и функционирование были созданы отдельные нормативно-правовые документы. При этом данная попытка оказалась неудачной, так как в процессе её реализации были проигнорированы и нивелированы основные принципы работы кружков качества и, соответственно – данные методики управления персоналом и внедрения инноваций на предприятии были обречены на провал и не продемонстрировали значительной результативности.

Так, основными ошибками при внедрении групп качества в СССР можно назвать:

Впоследствии, в России кружки качества редко использовались и внедрялись именно из-за негативного опыта по внедрению групп качества во время СССР. Однако в нефтехимической отрасли проект Дмитрия Димитриева дал позитивные результаты в одном из крупнейших предприятий, что, в свою очередь, повлияло и на работу всей отрасли.

Кружки качества в России не должны формироваться в точном соответствии с японской моделью, так как имеет место значительна разность национального менталитета у российских и японских сотрудников. Однако работодатель может адаптировать и использовать основные принципы японской модели для создания наиболее подходящей для конкретного предприятия системы групп контроля качества из инициативных работников.

Кружки качества и их инструментарий – плюсы и минусы подобного подхода

Как и любые другие способы управления персоналом и инновационного менеджмента, кружки качества имеют как положительные, так и отрицательные стороны. При этом работодатель может эффективно воздействовать на данные структуры и процесс их внедрения. Неправильная же реализация подобных методов может напротив привести к отсутствию или уменьшению позитивного воздействия кружков качества на деятельность предприятия и к увеличению негативных моментов данной методики.

В целом, основными достоинствами системы организации кружков качества на предприятии можно назвать следующие её особенности:

• Модернизация производства и производственных процессов . Основная цель работы кружков качества – это именно улучшение трудовой и производственной деятельности, их оптимизация и внедрение инноваций.
• Эффективность инноваций . Так как кружки качества состоят из простых сотрудников на местах, они могут лучше понимать специфику своей деятельности, чем вышестоящие менеджеры и управленцы, даже специализирующиеся на инновациях. При этом, так как большая часть работы кружков качества подразумевает малые и простые решения, стоимость подобной модернизации также оказывается минимальной и доступной для предприятия.
• Сплочение коллектива . Создание неформального кружка качества или аналогичной структуры полуофициального уровня, позволяет объединить работников общими целями и интересами, снизить психологическое напряжение в коллективе и улучшить взаимосвязь простых работников и их руководства.
• Отбор профессиональных специалистов . Кружки качества формируются на добровольной основе, и это позволяет выделить наиболее ответственных, инициативных и обладающих должными профессиональными качествами работников, на что может обращать внимание работодатель при последующем распределении повышений в рамках предприятия.
• Профессиональное образование . Наличие кружков качества позволяет эффективно организовывать самообразование и фактическое повышение квалификации работников без какого-либо прямого участия работодателя, что также может снизить расходы на соответствующие мероприятия при повышении эффективности улучшения квалификации сотрудников.
• Улучшение социальной ситуации и уровня жизни работников . Одна из ключевых целей кружков качества – это формирование у работников не только потребительских целей в жизни, но и более высоких, созидательных. Так, кружки качества могут превратить рабочий процесс в настоящее хобби для сотрудника, заменить собой менее эффективное времяпрепровождение, препятствовать алкоголизму, накопительству и иным негативным социальным факторам в жизни трудящихся.

Однако, несмотря на достоинства данной системы, её применение в России может быть осложнено рядом недостатков. К ним можно отнести следующие особенности системы кружков качества:

• Невозможность внедрения системы без наличия мотивации у сотрудников . Если в коллективе нет изначально заинтересованных в развитии организации трудящихся, то сформировать кружок качества административными методами будет невозможно, по крайней мере без формирования должной системы предварительной мотивации.
• Отсутствие возможности фактического управления кружками качества . Прямое вмешательство работодателя и руководства в деятельность кружков качества недопустимо, так как оно может нивелировать все достоинства подобной системы. В то же время при отсутствии контроля нет гарантий эффективного распоряжения средствами, потраченными на внедрение данной системы.
• Снижение сплоченности сотрудников и возникновение конфликтов . Во многих коллективах наличие отдельной неформальной группы может привести к разобщению всего коллектива. Более того, на некоторых предприятиях, сам факт проявления работниками инициативы, и стремление улучшить качество труда может считаться другими сотрудниками подхалимством, желанием выслужиться и вызывать отдельные конфликтные ситуации.

Соответственно, каждому работодателю при внедрении кружков качества на предприятии следует учитывать, как их позитивные стороны, для максимального раскрытия этих особенностей, так и стремиться нивелировать отрицательные черты. Именно при таком подходе кружки качества будут давать эффективные результаты при условии полноценного вовлечения в них работников.

Несмотря на то, что в рамках кружка качества, все равны, руководителям рекомендуется принимать в них участие. Однако, в самом кружке качества должен выбираться иной лидер, не обладающий административными функциями в рамках предприятия.

Как организовать кружок качества на предприятии

Учитывая эффективность кружков качества в Японии, российские работодатели также могут захотеть внедрить подобные механизмы на своих предприятиях на практике. Это – не слишком сложная задача, и реализованы кружки качества могут быть в рамках практически любой компании. Такие группы сотрудников доказывают свою эффективность как в субъектах хозяйствования, относящихся к малому бизнесу, так и в масштабе крупных корпораций с огромным числом сотрудников. При формировании системы кружков качества, вне зависимости от их конкретного формата, работодателю необходимо озаботиться, чтобы в данной системе были реализованы следующие основополагающие принципы:

Система денежного вознаграждения участников кружков качества должна существовать на предприятии, но она не должна составлять основную мотивацию участников таких кружков, так как в данной ситуации может получиться, что в кружки сотрудники будут вступать ради денег, а не ради самореализации в рамках предприятия и развития самого предприятия.

Фактически, несмотря на то, что в Японии кружки качества появились в качестве инициативы самих работников, в России подобную схему можно успешно реализовывать и по инициативе начальства. В каждом конкретном предприятии работодателю следует разработать свои принципы работы кружков качества, однако общий порядок действий может выглядеть следующим образом:

1. Предварительный этап. HR-специалисты, или иные ответственные за управление персоналом руководители, разрабатывают систему поддержки кружков качества на предприятии. При этом рассматриваются общие принципы работы таких кружков, отбираются потенциальные лидеры и заинтересованные работники, оценивается целесообразность внедрения таковой системы, учитывая личные характеристики персонала.
2. Ответственный специалист назначается координатором по организации кружков качества на предприятии. На этом этапе идея о создании кружка качества доносится до инициативных сотрудников, им демонстрируются примеры возможной деятельности и развития. При этом данные примеры должны в первую очередь включать игровые формы и принципы нематериальной мотивации сотрудников.
3. Как только кружки качества перестанут нуждаться в координаторе, они должны выбрать своего неформального лидера, который возьмет впоследствии координаторские функции на себя. При этом руководство должно иметь постоянный контакт с лидерами кружков качества.
4. Кружки качества должны иметь достаточный инструментарий для внедрения своих улучшений в рабочий процесс. То есть – их деятельность не может строго ограничиваться регламентирующими документами, а соответственно – от работодателя могут потребоваться дополнительные усилия для создания достаточных возможностей оптимизации труда на местах, чтобы она не противоречила иной внутренней документации предприятия.
5. Деятельность кружков качества должна регулярно оцениваться и вознаграждаться в случае, если она является успешной.

В целом – кружки качества могут работать на предприятиях без каких-либо регламентирующих документов, а их члены могут представлять собой абсолютно неформальное объединение, собирающееся решать основные проблемы в нерабочее время. В то же самое время, работодатель может способствовать развитию кружков качества, устанавливая дополнительные поощряющие работников локальные нормативные акты, предоставляя им в распоряжения помещения для проведения собраний и активно обсуждая с их членами их предложения.

Кружок качества (кружок контроля качества) -- группа работников завода (фабрики), регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качества продукции, и подготовки предложений по их устранению. Число участников в кружке от 4 до 8 человек, большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «выразиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1 -- 2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1-1,5 часа.

Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализаторства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное -- в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений.

В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.

Основная идея работы кружков качества:

1. Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.

2. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

3. Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Основная цель деятельности кружков качества:

Изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

Поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;

Функционировать как “ядра” общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на фирме стиля управления наёмным персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

Задачи кружка качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии следующие:

Содействие совершенствованию и развитию предприятия;

Создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

Всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

По мнению основателя и теоретика управления, качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующим принципам:

Добровольности (кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху)

Саморазвитие (члены кружка должны проявлять желание учиться)

Групповая деятельность.

Применение методов управления качеством.

Взаимосвязь с рабочим местом.

Деловая активность и непрерывность функционирования.

Взаимного развития (члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков)

Атмосфера новаторства и творческого поиска.

Всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

Осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Эти 10 принципов лежат в основе деятельности кружков качества. Остановлюсь на некоторых из них более подробно.

Принцип добровольности

В начале работы было решено организовать деятельность кружков качества на основе принципа добровольности, поскольку в основе самого движения лежал принцип уважения человека. Таким образом, членом кружка качества может стать любой желающий. Принцип исключает любую форму принуждения сверху. Говоря о принципе добровольности, учитывается тот факт, что каждый человек является членом данного общества или фирмы и подчиняется правилам, установленным данной организацией. К сожалению, на многих фирмах забывают о том, что принцип добровольности является залогом успеха.

Участие всех служащих

Участие всех служащих в работе кружков качества означает участие всех, кто трудится вместе в одном подразделении, на одном участке. Если, например, на рабочем участке трудится 6 человек, все шестеро должны участвовать в деятельности кружка. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без исключения работники фирмы.

Однако не следует забывать, что комплексное управление качеством предполагает участие всех работников фирмы и ее подразделений. Участие всех -- от главы фирмы до каждого специалиста -- в деятельности конкретного кружка качества совсем необязательно. Они могут создавать свои специальные кружки качества и таким образом участвовать в системе комплексного управления качеством. С другой стороны, некоторые руководители и специалисты могут участвовать в системе комплексного управления качеством, выполняя свои обычные повседневные функции.

Непрерывность функционирования

Кружки качества должны функционировать постоянно, а не какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается. Кружки должны функционировать до тех пор, пока существуют рабочие участки или сама фирма. На многих фирмах практикуется создание временных групп для совершенствования конкретных аспектов деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распускаются. Такие группы именуются группами, работающими над проектом, группами управления качеством или целевыми группами. Необходимо проводить четкое различие между деятельностью таких групп и кружков качества.

Обеспечение непрерывности исключает поспешность и требует терпения. В работе кружков качества неизбежны подъемы и спады и даже обескураживающие неудачи. Иногда наступают такие моменты, когда члены кружков готовы выйти из их состава. В таких случаях не следует отчаиваться. Необходимо проявить терпение и преодолеть возникшие чувства, стремясь обеспечить более высокий уровень работы кружков качества.

В 1971 г. был учрежден большой приз, присуждаемый за заслуги в деятельности кружков качества ежегодно на заседании всеяпонской конференции по кружкам качества; 14 кружков качества по рекомендации своих регионов награждаются золотыми и серебряными медалями. Наиболее важным критерием при выборе кружков качества является непрерывность их функционирования. В соответствии с правилами, разработанными комитетом по проведению конференций, награда присуждается кружку качества, который проработал, по крайней мере, 3 года при обязательной защите двух тем на каждого члена кружка. Таким образом, если кружок качества состоит из 6 человек, он может претендовать на получение награды только при защите 12 или более тем.

Мощным резервом повышения производительности и качества является положительная мотивация труда. Рабочие должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии. Только в этом случае у них будет соответствующее “рабочее настроение”. Эта проблема становится все более важной по мере повышения уровня жизни и уровня образования в стране. Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей:

1. Физиологические потребности: голод, жажда, половое влечение и т. д.

2. Потребность в безопасности: чувство уверенности, избавление от страха и неудач.

3. Потребность в принадлежности и любви.

4. Потребность в уважении: достижение успеха, одобрение, признание.

5. Познавательные потребности: знать, уметь, исследовать.

6. Эстетические потребности: гармония, порядок, красота.

7. Потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности.

По мере удовлетворения потребностей одного уровня они перестают служить мотиваторами, и возникают новые потребности более высокого уровня. Материальные потребности постепенно сменяются духовными.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворены. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

В 70-е годы проблема положительной мотивации труда получила новое развитие. В работе Нисибори, отражающей новый взгляд на организацию труда, формулируется альтернатива принятой в большинстве стран мира такой организации труда, при которой вся работа складывается из планирования, осуществляемого работниками инженерного уровня, и исполнения, осуществляемого рабочими. По мнению Нисибори, труд человека должен включать три фактора:

1. Творческий элемент (работа мысли);

2. Элемент активности (собственно труд);

3. Социальный элемент (удовлетворение).

В повседневной работе рабочего в рамках принятой системы труда первый и третий факторы обычно отсутствуют.

Внедрение кружков качества на японских предприятиях явилось в значительной степени реализацией концепций Маслоу и Нисибори. Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей. Действительно:

1. Творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, повышает интерес к работе;

2. Постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне; гарантируют

3. Обеспеченность в будущем;

4. Работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности;

5. Успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка;

6. В кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.

Работа кружков качества осуществляется при соблюдении условий организации труда на основе положительной мотивации:

1. ясное понимание истинной цели работы;

2. обучение и воспитание членов кружка;

3. обеспечение возможности свободного выбора средств и методов в достижении целей работы;

4. обратная связь, состоящая в своевременном и правильном информировании о результатах работы;

5. коллективизм в работе членов кружка;

использование различных средств для тесной связи руководства с кружками качества.

Организация работы кружков качества

Решение об организации кружков качества на фирме принимает высшее руководство. Процесс организации кружков состоит из нескольких этапов, из которых подготовительный этап оказывается наиболее трудным и длительным. От того, насколько тщательно проводится планирование внедрения кружков и психологическая подготовка персонала, зависит эффективность дальнейшей работы кружков.

Подготовительный этап должен начинаться с командирования группы способных прорабов и рабочих, имеющих представление о кружках качества и изъявивших желание подробнее ознакомиться с их работой, на фирму, где такие кружки действуют. (В нашей стране такие фирмы пока встретить можно нечасто, поэтому в данном случае следует порекомендовать проведение лекции о работе кружков качества на примере японских предприятий). После возвращения они станут пропагандистами кружков качества на своей фирме.

На подготовительном этапе создается специальный механизм реализации программы внедрения кружков, весь персонал фирмы знакомят с тематикой кружков, определяют круг слушателей кружков качества. Обычно на фирме создается комитет по кружкам качества численностью от 5 до 15 человек из представителей высшего и среднего звеньев управления, инженерно технического персонала, профсоюзных деятелей. В работу комитета входит определение целей программы, выработка общей политики ее внедрения, составление необходимых документов, обеспечение ресурсами, выработка рекомендаций по дальнейшему расширению сферы действия программы, решение проблем, возникающих в ходе организации кружков.

Кружки создаются по неформальному признаку, добровольно, хотя организаторам рекомендуется вести пропаганду кружков так, чтобы все рабочие поняли целесообразность участия в кружках. На японских предприятиях в кружок входят, как правило, все члены одной производственной бригады. Функционирование таких кружков облегчается общностью производственной задачи, пониманием проблем, возникающих в процессе работы. Оптимальное число членов кружка - 6 человек. На подготовительном этапе создаются экспериментальные кружки, лидерами которых назначаются бригадиры производственной бригады.

Основная работа на подготовительном этапе - это обучение организаторов и лидеров кружков (собственными силами и с привлечением внешних консультантов) основам статистических методов контроля качества, построению ведения контрольных карт, различным методам анализа и решения проблем. Основное внимание уделяется изучению «семи инструментов контроля качества».

Кроме технических дисциплин программа обучения содержит социально-психологические методы. Сюда входят правила коммуникаций, ведения дискуссий, способы повышения умения “слушать”, методы развития творческой инициативы, преодоления трудностей и изменения негативных личностных установок, решения конфликтов, избежания стрессов, методы мотивации труда. В программу входит также обучение административным процедурам, т. е. умению правильно вести инструктаж, составлять повестку дня, организовывать работу совещания, вести протокол, оформлять результаты работы кружка для представления их руководству.

Показателями, характеризующими готовность к внедрению кружков качества, считаются организационное обеспечение программы, согласие высшего руководства к принятию предложений, поступающих от рядовых работников, достаточность времени, уделяемого подготовке программы, достаточность финансовых средств на её обеспечение, желание персонала участвовать в кружках, интенсивное обучение.

Этап внедрения и этап функционирования кружков качества

Первые 4-6 месяцев заседания кружка должны быть посвящены обучению основам статистических методов контроля качества и различным методам решения возникающих проблем. В дальнейшем члены кружков собираются самостоятельно, без наставника, обсуждают проблемы, относящиеся к обеспечению качества своей работы, находят их решение и представляют результаты на рассмотрение руководства. Те, кружки которые оказываются в состоянии обрести механизм внутренней самомотивации, превращаются в устойчивый, длительно функционирующий механизм. Другие же проходят свой жизненный цикл и либо превращаются в вялый формальный коллектив, работающий без интереса и энтузиазма, либо распадаются.

На этом этап внедрения можно считать законченным. Начинается последний этап - этап обеспечения долговременного и успешного функционирования кружков. Прежде всего, кружок должен иметь план работы на год с разбивкой по месяцам. Число тем, одновременно разрабатываемых в кружке, в зависимости от числа его членов колеблется от 3 до 5. Перед каждым членом кружка ставится определенная задача, и в личных планах членов кружка фиксируются поэтапные сроки ее выполнения. Считается малоэффективным принятие обязательств общего характера типа ”добиться улучшения качества продукции, снизить количество брака на 1%” и т. п. Для любой проблемы должны указываться реальные пути ее решения. Конкретность задачи позволяет сосредоточить внимание рабочего на узкой проблеме и успешно ее решить.

Перечень разрабатываемых тем может выглядеть следующим образом:

1. Качество:

· исключение причин выпуска продукции низкого качества;

· улучшения качества изделий; предотвращение возможности рекламаций;

· уменьшение разброса показателей и стабилизация уровня качества.

2. Оборудование:

· предотвращение поломок;

· механизация;

· совершенствование инструмента;

· оптимизация расстановки оборудования и последовательности операций.

3. Расходы:

· сокращение затрат;

· снижение количества человеко-часов;

· эффективное использование рабочего времени;

· сокращение времени обработки;

· экономия сырья, материалов и энергии;

· уменьшение затрат на единицу продукции.

4. Эффективность:

· рост производительности труда;

· увеличение выпуска продукции;

· сокращение простоев оборудования;

· уменьшение объема вспомогательных средств;

· сокращение сроков поставки готовой продукции.

5. Контроль и управление:

· использование методов и средств стандартизации;

· совершенствование организации труда;

· выявление “контрольных точек” в процессе производства, требующих постоянного внимания;

· предотвращение часто встречающихся ошибок;

· надзор за технологическими процессами;

· стандартизация производственных операций.

6. Безопасность:

· соблюдение правил техники безопасности;

· совершенствование производственной среды.

Организатор должен дипломатично влиять на работу кружка - выявление, анализ и решение проблем. На первых порах он лишь подсказывает выбор проблемы. По мере накопления опыта члены кружка смогут выявлять проблемы самостоятельно. При этом используется метод опроса организатором членов кружка, либо метод “мозговой атаки”. Этот метод дает наибольший эффект, если работа производится в обстановке доверия и дружелюбия, отсутствия критики любой, самой “безумной” идеи, принятие всех идей и их последующего обсуждения. В результате “мозговой атаки” составляют перечень проблем, которые члены кружка обдумывают до следующего заседания, где проблемы сортируются на решаемые силами членов кружка и выходящие за пределы их компетенции.

Проблемы располагают по приоритетности и выбирают проблему для решения, о чем сообщают непосредственному начальству. Проблемы, которые кружок не может решить своими силами, передаются организатору для привлечения компетентных лиц или руководству. Члены кружка регулярно получают информацию о том, на какой стадии находится рассмотрение этих проблем. Работа над выбранной проблемой начинается со сбора необходимой информации и ее анализа.

Следующий этап - анализ причин, породивших проблему. Для этог используется метод построения причинно-следственных диаграмм. Далее, с помощью диаграмм Парето, причины распределяются по их важности и вероятности. Затем с помощью “мозговой атаки” выдвигаются идеи по устранению наиболее значимых проблем.

Работа кружков оформляется документально.

Лидеры кружков представляют отчеты об их деятельности организаторам кружков, отчитываются перед комитетом по кружкам качества. Комитет проводит конференции, на которых анализирует их успехи, поощряют наиболее отличившиеся кружки и их членов.

Управление движением кружков качества

В Японии, как правило, руководство деятельностью кружков на фирме осуществляет совет руководителей, избираемый на общем собрании членов кружков сроком на 1 год. Совет координирует планы кружков, проверяет их работу, осуществляет связь с высшей администрацией фирмы, организует необходимую помощь. Замечания и советы, высказываемые представителями администрации, носят рекомендательный характер, и общее собрание кружка может их принять или отклонить по своему усмотрению.

Вмешательство администрации становится необходимым, когда проблемы выходят за пределы цеха. Любой член кружка качества может получить консультацию по интересующему его вопросу у инженеров, в распорядке дня которых предусмотрено время для таких консультаций.

Для успешной работы в кружках качества подходит форма морального стимулирования. Можно публиковать фотографии отдельных выдающихся членов кружков качества на доске почета, рассказывать о работе кружков в специализированных газетах учреждать специальные премии, медали, почетные знаки, которыми награждать отличившихся рабочих. Однако если рабочие получают, как в Японии, премии, выплачиваемых в зависимости от прибылей, получаемых фирмой, то вклад в прибыль предприятия за счет успешной работы кружков качества уже сам по себе должен восприниматься ими как стимул к дальнейшей работе, а труд, в результате которого получен этот вклад, должен приносить удовлетворение.

Проблемы на пути создания кружка качества

На всех фазах кружков качества в той или иной мере проявляются противодействующие силы, которые постепенно снижают активность их деятельности. Активность деятельности кружка качества определяется степенью проявления руководителем своих функций. Способности руководителя кружка могут быть повышены путем обучения. Но качество работы руководителя кружка - не единственный фактор, определяющий активность членов кружков. Причиной появления плохих кружков качества является неудовлетворительная работа руководителей подразделений.

Средний управленческий персонал должен считать кружки качества зеркалом, в котором отражается его собственная работа. Средний руководящий персонал в деятельности кружков качества занимает недостаточно активную позицию, его руководящие указания и советы носят слишком неконкретный характер, в результате чего организаторы кружков относятся к ним без должного внимания. Для активизации деятельности кружков качества необходимо изменить отношение к ней всех категорий работников.

Активизация деятельности кружков качества зависит от того, как быстро руководители подразделений изменят свое отношение к кружкам качества и примут на себя все главные вопросы управления кружками. Их задачи - осуществлять повседневное конкретное руководство, анализировать и устранять причины, мешающие эффективной работе кружков.

Введение

Зарождение и развитие кружков качества в Японии

Организация обучения в японской системе управления качеством

Организация деятельности кружков качества

Всеобщий контроль качества и кружки качества

Работа кружков качества в компании Toyota

Опыт организации работы групп качества в России

Заключение

Список литературы

кружок качество управление

Введение

Цель данной работы: изучить роль и значение кружков качества.

В современных условиях качество продукции выступает важным мерилом экономических успехов любой страны. В сфере мирового промышленного производства с 1949 г. началась новая эпоха, связанная с введением контроля качества выпускаемых изделий. В Японии это привело, прежде всего, к появлению различных научно-исследовательских групп, занимающихся вопросами контроля качества в Вузах, на предприятиях, в правительственных органах. Лозунг ”Качество, и только качество!” давно определяет политику японского делового мира.

Высокое качество японской продукции не только обеспечивает ей устойчивое господство на внутреннем рынке, на котором массовый потребитель отдает предпочтение отечественным образцам перед импортированными. Качественный параметр превратился в могучее средство продвижения японских товаров на внешние рынки.

Для раскрытия темы предлагается следующая структура: в первом разделе будут рассмотрены причины зарождения и развития кружков качества в Японии, во втором - основные принципы организации обучения в японской системе управления качеством, в третьем - организация деятельности кружков качества, в четвёртом - кружки качества как элемент всеобщего контроля качества на предприятии, в пятом - работа кружков качества в компании Toyota,в шестом - опыт организации работы групп качества в России.

Данная тема достаточно широко представлена в работах таких авторов как Исикава К., Николаевой Э.К, Пронникова В.А., Фольмута Х. Й и др.

В работах К. Исикавы представлены основные положения концепции кружков. В работах Николаевой Э.К развёрнуто представлены методические и методологические основы кружков качества.

Зарождение и развитие кружков качества в Японии

Сейчас японские товары по всему миру ассоциируются с высоким качеством, но в 60-х качество у них хромало настолько, что возникла угроза полного вытеснения продукции национальных производителей импортом. И тогда правительство Японии пошло на беспрецедентные меры, провело масштабную кампанию, направленную на улучшение качества национальной продукции. В этой кампании были задействованы и государственные органы, и общественные организации и промышленные предприятия. На заводах и фабриках стали создаваться «кружки качества». А государство всемерно поощряло предприятия, успешно внедрившие у себя системы контроля качества.

С 1961 г. на предприятиях японских фирм стали назначаться лица и создаваться подразделения, ответственные за осуществление контроля качества. Следующим шагом явился переход к такой форме контроля качества, которая удовлетворила бы не только производителя, но и потребителя - всеобщему контролю качества. Таким образом, основной производственной целью стратегии японских фирм стало повышение качества, определяющего конкурентоспособность товаров на рынке одновременно со снижением себестоимости. При организации производства японские менеджеры столкнулись с проблемой нехватки квалифицированных трудовых ресурсов, от которых непосредственно зависит качество изделия.Общий результат деятельности фирмы в конечном счете зависит от чёткости распределения и выполнения работ рабочими группами.Рабочая группа - самая мелкая организационная единица, в которую входят от 5 до 10 исполнителей. Поэтому необходимо было добиться такой организации рабочих участков, при которой рабочая группа хорошо понимала бы производственные задачи и методы их выполнения, сознательно и творчески относилась к своей работе и действовала как единое целое. В апреле 1962 г. была опубликована брошюра “Контроль качества для мастеров“. Это издание стало ежемесячным журналом, а для мастеров и бригадиров был создан семинар по изучению материалов, публикуемых в нём. Мастерам с самого начала издания журнала было рекомендовано читать и обсуждать помещаемые там статьи совместно с рабочими для того, чтобы они применяли на практике описываемые в журнале методы статистического контроля качества для решения производственных проблем, возникающих на рабочем месте.

Основные положения концепции кружков качества сформулировал в 1962 г. Каору Исикава. Было установлено, что при объединении людей в группу облегчаются взаимодействия и повышается индивидуальная активность и работоспособность . Были выделены и описаны такие характеристики малой группы, как её величина, композиция, каналы коммуникации, межличностные отношения, стиль лидерства и ряд других. По представлению К.Исикавы, кружок качества - это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей которой является поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение. При организации кружков обязательно должен соблюдаться принцип полной добровольности. Между кружками должно быть организовано широкое соревнование как внутри фирмы так и в масштабах всей страны. Существенная часть работы кружков - общефирменная образовательная программа. Успехи работы кружков должны широко освещаться и пропагандироваться внутрифирменными, региональными и общенациональными средствами информации и отмечаться различными формами поощрения. Результаты были феноменальными. Как и прогнозировали американские эксперты, Япония за 20 лет по темпам развития экономики обогнала и США и Европу. И в основе этого скачка лежал прорыв в качестве продукции.

Кружок качества представляет собой:

1) небольшую группу (не менее 3 и не более 12 человек);

2) самостоятельно работающую (но не работающую в рамках единой административной системы предприятия);

3) выполняющую работу по контролю качества (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т.д.);

4) на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое).

Основная идея работы кружков качества:

1.Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.

Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Основная цель деятельности кружков качества.

Изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

Поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;

Функционировать как “ядра” общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы.

Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на фирме стиля управления наёмным персоналом . Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

принципов кружков качества:

Добровольность;

Саморазвитие;

Групповая деятельность;

Участие всех служащих в работе кружков;

Применение методов управления качеством;

Взаимосвязь с рабочим местом;

Деловая активность и непрерывность функционирования;

Атмосфера новаторства и творческого поиска;

Осознание важности повышения качества;

Взаиморазвитие;

Успешное функционирование кружков качества.

Условия плодотворной работы

Добровольность участия. В Японии участие в кружках - добровольное дело, однако ведётся обширная пропаганда престижности такого участия.

Регулярность. Кружки должны собираться не реже одного раза в две недели, лучше - раз в неделю.

Отклик руководства на работу участников кружков. Для человека важно знать, принято его предложение к реализации или отклонено (если отклонено, то почему).

Реальная поддержка кружков высшим и средним звеном руководства компании.

PR-поддержка системы качества.

Стимулирование за активное участие в работе кружка, разработку предложений, которые нашли применение. Причём не только материальное, но и моральное стимулирование: например, возможность обучения и профессионального роста.

Создание творческой открытой атмосферы при работе кружка.

Участие самых опытных и уважаемых сотрудников в деятельности кружка.

Мощным резервом повышения производительности и качества является положительная мотивация труда. Рабочие должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии. Только в этом случае у них будет соответствующее “рабочее настроение”. Эта проблема становится все более важной по мере повышения уровня жизни и уровня образования в стране.

Иерархия человеческих потребностей сформулирована американским ученым Маслоу. По мере удовлетворения потребностей одного уровня они перестают служить мотиваторами, и возникают новые потребности более высокого уровня. Материальные потребности (первые два уровня) постепенно сменяются духовными (последние три уровня). Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

В 70-е годы проблема положительной мотивации труда получила новое развитие. В работе Нисибори (1971 г.), отражающей новый взгляд на организацию труда, формулируется альтернатива принятой в большинстве стран мира такой организации труда, при которой вся работа складывается из планирования, осуществляемого работниками инженерного уровня, и исполнения, осуществляемого рабочими. По мнению Нисибори, труд человека должен включать три фактора:

) творческий элемент (работа мысли);

2) элемент активности (собственно труд);

3) социальный элемент (удовлетворение).

В повседневной работе рабочего в рамках принятой системы труда первый и третий факторы обычно отсутствуют.

Внедрение кружков качества на японских предприятиях явилось в значительной степени реализицией концепций Маслоу и Нисибори. Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей. Действительно:

1. творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, повышает интерес к работе;

2. постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют обеспеченность в будущем;

3. работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности;

4. успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка;

5. в кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.

Работа кружков качества осуществляется при соблюдении условий организации труда на основе положительной мотивации:

Ясное понимание истинной цели работы;

Обеспечение возможности свободного выбора средств и методов в достижении целей работы;

Обратная связь, состоящая в своевременном и правильном информировании о результатах работы;

Коллективизм в работе членов кружка;

Использование различных средств для тесной связи руководства с кружками качества.

Организация обучения в японской системе управления качеством

Один из ключевых принципов концепции кружков качества - непрерывное и систематическое обучение и подготовка работников всех уровней. Система обучения принципам и методам контроля качества, осуществляемая в рамках единой программы обучения на фирме и охватывающая весь персонал японских фирм от высшего руководства до рабочих, является важнейшим фактором в обеспечении высокого уровня управления качеством в Японии.

В системе подготовки и обучения персонала выделяются четыре направления: образовательная подготовка, профессиональная подготовка, должностная подготовка, специальное воспитание.

В свою очередь, система подготовки подразделяется по вертикальному принципу на несколько подсистем или подуровней.

Методы обучения основам всеобщего контроля качества делятся на:

· коллективные , основой которых является обучение в аудитории;

· общие , когда обучение осуществляется в процессе повседневной работы.

Коллективное обучение может проводиться внутри фирмы или на специальных семинарах и краткосрочных курсах вне фирмы. Такие семинары и курсы организуются Японской организацией стандартизации, Японским союзом ученых и инженеров и другими учреждениями. Достоинством краткосрочных курсов, организуемых вне предприятий, можно считать повышение общего уровня командированных на курсы сотрудников за счет взаимного обмена информацией с представителями других фирм. Однако по сравнению с обучением на фирме занятия на таких курсах дают меньше знаний, как бы близки ни были темы лекций условиям на предприятиях.

На большинстве японских фирм в настоящее время эффективное использование людских ресурсов рассматривают как долговременную стратегию управления . Одной из особенностей предприятий Японии является наличие системы пожизненного найма рабочих и служащих, что дает каждому сотруднику уверенность в будущем. Обучение людских ресурсов планируется и осуществляется с позиций всеобщего контроля качества. Планы обучения составляют в соответствии с долгосрочными планами осуществления всеобщего контроля качества на предприятии.

На большинстве крупных фирм созданы специальные функциональные службы, занимающиеся вопросами подготовки персонала, которые руководят работой подсистем и координируют их деятельность. Возглавляет такую службу руководитель достаточно высокого ранга, как правило, вице-президент.

Основной объем в образовательных программах занимает изучение практического применения статистических методов обеспечения качества. Рабочие и служащие могут довольно свободно выбирать для изучения интересующие их темы и в соответствии с этим подключаться к той или иной рабочей группе. При этом существует ряд обязательных дисциплин, которые должны изучить все работники данного подразделения.

Обучение на рабочем месте включает два направления: профессиональную и должностную подготовку. Последняя направлена на выработку определенного стереотипа поведения работников.

При обучении на фирме обычно используются готовые разработки, но преподаватели относятся к ним творчески, изменяя тексты разработок и используя примеры из практики своей фирмы. При эффективном обучении основам контроля качества обучаемые, как правило, непрерывно повышают качество своей работы.

Основным методом повышения качества является цикл контроля PDCA,

где P (Plan) - составление плана работы;

D (Do) - выполнение работы в соответствии с планом;

C (Check) - проверка соответствия полученного результата запланированному;

A (Action) - принятие необходимых мер в случае отклонения результата исполнения от запланированного результата.

После завершения первого цикла вновь переходят к составлению нового плана, который корректируют с учетом предыдущей ошибки. Цикл повторяется до совпадения результата с планом.

Идея цикла PDCA принадлежит доктору Демингу, поэтому его часто называют циклом Деминга. Этот цикл является фундаментом всеобщего контроля качества на всей фирме, основой успеха в работе как отдельного работника, так и коллектива, такого как кружок качества. Очевидно, чем скорее будет совершаться этот цикл, тем быстрее будет повышаться качество процесса или изделия.

Персонал фирмы обучается применению цикла PDCA на своем уровне. При составлении плана должны учитываться так называемые условия 5W и1H:

1. What (каково содержание работы);

2. Why (каковы предпосылки и цели работы);

3. When (к какому сроку должна быть закончена работа);

4. Who (кто должен выполнять работу);

5. Where (где должна выполняться работа) и

1. How(какими методами должна выполняться работа).

После утверждения плана надлежит:

Уверенно приступать к выполнению работы в соответствии с планом;

Выполнять работу, четко соблюдая последовательность пунктов программы;

Если не удается выполнить какой-либо пункт программы в соответствии с планом, немедленно обратиться за советом к вышестоящему руководству и наметить нужные меры;

Если работа идет не гладко, стремиться, не отступая перед трудностями, решить проблемы одну за другой и закончить работу в соответствии с планом.

После выполнения работы проверяется соответствие полученного результата запланированному. Эта проверка осуществляется с позиций так называемых P, Q, C, D, S, M, в результате чего все затруднения обычно бывают выясненными. Эти позиции имеют следующее значение:

P - производительность (нельзя ли повысить?),

Q - качество (нельзя ли повысить?),

C - стоимость (нельзя ли понизить?),

D - срок выполнения работы (нельзя ли сократить?),

S - безопасность (есть ли проблемы?),

M - мораль (все ли в порядке с токи зрения морали?).

Выявленные в результате проверки трудности тщательно анализируются, после чего назначаются меры для их разрешения (вплоть до разработки необходимых стандартов с тем, чтобы предотвратить трудности в будущем).

Одним из условий достижения высоких производственных показателей является строгая экономия рабочего времени, чему на японских предприятиях уделяется особое внимание (см. рис. 1). В систему общефирменного обучения обязательно включается курс совершенствования работы для каждого уровня персонала. В кружках качества рабочие учатся повышению эффективности работы на своем рабочем месте.

Рис. 1. Принципы совершенствования работы

Большое внимание уделяется изучению и правильному применению статистических методов контроля. Основу статистических методов контроля, изучаемых всеми работниками, составляют “Семь инструментов контроля качества” , к которым относятся диаграммы Парето, диаграммы Исикавы (диграммы “причина - следствие”), методы расслоения, контрольных карт, гистограмм, диаграммы разброса, карты корректирующих воздействий.

“Семь инструментов контроля качества” позволяют простыми методами решать 95% проблем, возникающих при контроле качества в самых разных областях. Оставшиеся 5% проблем требуют дополнительных методов решения. Так появились “Семь новых инструментов контроля”. К “Семи новым инструментам контроля качества ” относятся: диаграмма сродства, диаграмма зависимостей, системная (древовидная) диаграмма, матричная диаграмма, стрелочная диаграмма, диаграмма планирования оценки процесса, анализ матричных данных.

Обучение управленческого персонала производится как без отрыва, так и с отрывом от производства. В курс обучения входит следующее:

Приобретение знаний, необходимых для практической работы;

Методы и процедуры организации деловых встреч;

Контроль собственной деятельности;

Тактика завоевания рынка.

Деятельность, связанная с организацией деловых встреч - главное в работе звена управления. Программа обучения должна содержать рекомендации по работе с партнером, по методам убеждения, по техническому обеспечению деловых встреч. С другой стороны руководитель должен уметь отстаивать интересы своей фирмы, разрешать конфликтные ситуации, достигать взаимопонимания на взаимовыгодной основе.

Большое внимание на японских фирмах уделяется подготовке среднего звена управляющих. Именно они отвечают за обучение в кружках качества, за работу кружков, за результаты их деятельности по решению проблем на рабочем месте. Спецификой японской системы обучения и подготовки кадров является целенаправленное социальное воспитание. При этом акцент делается на создание идеологии преданности фирме. Важная роль отводится неформальным контактам сотрудников во внеслужебное время. Фирмы готовят специальные кадры воспитателей и организаторов досуга. Ответственными за “воспитание во внеслужебное время” чаще всего бывают вице-президент или члены совета директоров. Формы такого воспитания могут быть самые разные: пикники, спортивные мероприятия, путешествия, проведение праздников и т. д.

Организация деятельности кружков качества.

Лидирующую роль в организации кружков качества с самого начала взял на себя ЯСУИ, ведущее в стране научно-техническое общество (Японский союз ученых и инженеров). При ЯСУИ создан национальный комитет по кружкам качества во главе с одним из вице-президентов Союза. Комитет имеет 9 региональных секций, каждую из которых возглавляет представитель одной из ведущих фирм региона. Комитет проводит регулярные совещания членов секции, издает и распространяет литературу, учебные пособия и прочие средства обучения, организует курсы и семинары, обмен опытом работы кружков и разных фирм, осуществляет консультативную деятельность и помощь во внедрении кружков на фирмах.

Опыт работы кружков качества широко освещает ежемесячный журнал ”Кружки качества”, который начал издаваться в 1962 г. Главный редактор входит в состав национального комитета по кружкам качества. ЯСУИ организовал широкую сеть обучения для организаторов, руководителей и членов кружков качества. Начиная с 1963 г., союз стал проводить ежегодные общенациональные конференции кружков качества для обмена опытом и расширения движения кружков. Решение об организации кружков качества на фирме принимает высшее руководство. Процесс организации кружков состоит из нескольких этапов, из которых подготовительный этап оказывается наиболее трудным и длительным. От того, насколько тщательно проводится планирование внедрения кружков и психологическая подготовка персонала, зависит эффективность дальнейшей работы кружков. Подготовительный этап на японских фирмах начинается с командирования группы способных мастеров и рабочих, имеющих представление о кружках качества и изъявивших желание подробнее ознакомиться с их работой, на фирму, где такие кружки действуют. После возвращения они становятся пропагандистами кружков качества на своей фирме. Консультации по вопросам организации кружков качества можно получить на семинарах и конференциях по обмену опытом, организуемых ЯСУИ. На подготовительном этапе создается специальный механизм реализации программы внедрения кружков, весь персонал фирмы знакомят с тематикой кружков, определяют круг слушателей кружков качества. Обычно на фирме создается комитет по кружкам качества численностью от 5 до 15 человек из представителей высшего и среднего звеньев управления, инженерно-технического персонала, профсоюзных деятелей. В работу комитета входит определение целей программы, выработка общей политики ее внедрения, составление необходимых документов, обеспечение ресурсами, выработка рекомендаций по дальнейшему расширению сферы действия программы, решение проблем, возникающих в ходе организации кружков. Кружки создаются по неформальному признаку, добровольно, хотя организаторам рекомендуется вести пропаганду кружков так, чтобы все рабочие поняли целесообразность участия в кружках. На японских предприятиях в кружок входят, как правило, все члены одной производственной бригады. Функционирование таких кружков облегчается общностью производственной задачи, пониманием проблем, возникающих в процессе работы. Оптимальное число членов кружка - 6 человек. На подготовительном этапе создаются экспериментальные кружки, лидерами которых назначаются бригадиры производственной бригады.

Основная работа на подготовительном этапе - это обучение организаторов и лидеров кружков (собственными силами и с привлечением внешних консультантов) основам статистических методов контроля качества, построению ведения контрольных карт, различным методам анализа и решения проблем. Основное внимание уделяется изучению “семи инструментов контроля качества”. Кроме технических дисциплин программа обучения содержит социально-психологические методы. Сюда входят: правила коммуникаций, ведения дискуссий, способы повышения умения “слушать”, методы развития творческой инициативы, преодоления трудностей и изменения негативных личностных установок, решения конфликтов, избежания стрессов, методы мотивации труда. В программу входит также обучение административным процедурам, т. е. умению правильно вести инструктаж, составлять повестку дня, организовывать работу совещания, вести протокол, оформлять результаты работы кружка для представления их руководству.

Показателями, характеризующими готовность к внедрению кружков качества, считаются:

· организационное обеспечение программы,

· согласие высшего руководства к принятию предложений, поступающих от рядовых работников,

· достаточность времени, уделяемого подготовке программы,

· достаточность финансовых средств на её обеспечение,

· желание персонала участвовать в кружках,

· интенсивное обучение.

Первые 4-6 месяцев заседания кружка посвящены обучению основам статистических методов контроля качества и различным методам решения возникающих проблем. В дальнейшем члены кружков собираются самостоятельно, без наставника, обсуждают проблемы, относящиеся к обеспечению качества своей работы, находят их решение и представляют результаты на рассмотрение руководства. Те, кружки которые оказываются в состоянии обрести механизм внутренней самомотивации, превращаются в устойчивый, длительно функционирующий механизм. Другие же проходят свой жизненный цикл и либо превращаются в вялый формальный коллектив, работающий без интереса и энтузиазма, либо распадаются.

На этом этап внедрения можно считать законченным. Начинается последний этап - этап обеспечения долговременного и успешного функционирования кружков. Прежде всего, кружок должен иметь план работы на год с разбивкой по месяцам. Число тем, одновременно разрабатываемых в кружке, в зависимости от числа его членов колеблется от 3 до 5.Перед каждым членом кружка ставится определенная задача, и в личных планах членов кружка фиксируются поэтапные сроки ее выполнения. Считается малоэффективным принятие обязательств общего характера типа ”добиться улучшения качества продукции, снизить количество брака на 1%” и т. п. Для любой проблемы должны указываться реальные пути ее решения. Конкретность задачи позволяет сосредоточить внимание рабочего на узкой проблеме и успешно ее решить.

По данным опроса, проведенного на японских фирмах, типовой перечень разрабатываемых тем выглядит следующим образом:

Табл. 1 Типовой перечень разрабатываемых тем

Организатор должен дипломатично влиять на работу кружка - выявление, анализ и решение проблем. На первых порах он лишь подсказывает выбор проблемы. По мере накопления опыта члены кружка смогут выявлять проблемы самостоятельно.

При этом используется метод опроса организатором членов кружка, либо метод “мозговой атаки”.

В работе кружков качества применяются разнообразные методики, организующие творческий процесс. Одна из них - классический «мозговой штурм». Рассмотрим типичное занятие кружка по методике мозгового штурма.

Взаимное приветствие участников.

Сбор актуальных проблем.

Выбор проблемы для решения.

Генерация идей, как решить заявленную проблему. Самое важное на этом этапе - не критиковать выступающих. Фиксируются на доске любые, даже самые парадоксальные идеи.

Краткое обсуждение каждой идеи на предмет её реалистичности. Выбор одной-двух идей для детального рассмотрения.

Глубокий анализ возможных методов решения выбранной задачи.

Подведение итогов занятия кружка.

Выдача домашних заданий.

Этот метод дает наибольший эффект, если работа производится в обстановке доверия и дружелюбия, отсутствия критики любой, самой “безумной” идеи, принятие всех идей и их последующего обсуждения. В результате “мозговой атаки” составляют перечень проблем, которые члены кружка обдумывают до следующего заседания, где проблемы сортируются на решаемые силами членов кружка и выходящие за пределы их компетенции. Проблемы располагают по приоритетности и выбирают проблему для решения, о чем сообщают непосредственному начальству. Проблемы, которые кружок не может решить своими силами, передаются организатору для привлечения компетентных лиц или руководству. Члены кружка регулярно получают информацию о том на какой стадии находится рассмотрение этих проблем. Работа над выбранной проблемой начинается со сбора необходимой информации и ее анализа.

Следующии этап - анализ причин, породивших проблему. Для этого используется метод построения причинно-следственных диаграмм. Далее, с помощью диаграмм Парето, причины распределяются по их важности и вероятности. Затем с помощью “мозговой атаки” выдвигаются идеи по устранению наиболее значимых проблем.

Работа кружков оформляется документально. Лидеры кружков представляют отчеты об их деятельности организаторам кружков, отчитываются перед комитетом по кружкам качества. Комитет проводит конференции, на которых анализирует их успехи, поощряют наиболее отличившееся кружки и их членов.

Как правило, руководство деятельностью кружков на фирме осуществляет совет руководителей, избираемый на общем собрании членов кружков сроком на 1 год. Совет координирует планы кружков, проверяет их работу, осуществляет связь с высшей администрацией фирмы, организует необходимую помощь. Замечания и советы, высказываемые представителями администрации, носят рекомендательный характер, и общее собрание кружка может их принять или отклонить по своему усмотрению. Вмешательство администрации становится необходимым, когда проблемы выходят за пределы цеха. Любой член кружка качества может получить консультацию по интересующему его вопросу у инженеров, в распорядке дня которых предусмотрено время для таких консультаций.

На большинстве японских фирм преобладает форма морального стимулирования успешной работы в кружках качества. Во внутрифирменных изданиях широко пропагандируется опыт работы кружков и отдельных их членов, президенты фирм учреждают специальные премии, медали, почетные знаки, которыми награждаются отличившееся рабочие. Материальное вознаграждение, получаемое рабочими за участие в кружках качества, невелико. Оплата труда на японских предприятиях при действующей системе пожизненного найма в значительной степени определяется трудовым стажем работника и системой полугодовых и годовых премий, выплачиваемых в зависимости от прибылей, получаемых фирмой. Рабочим внушается, что вклад в прибыль предприятия за счет успешной работы кружков качества уже сам по себе должен восприниматься ими как стимул к дальнейшей работе, а труд, в результате которого получен этот вклад, - приносить удовлетворение. Система управления построена таким образом, что рабочие практически не могут не участвовать в работе кружков. Пропагандируется, что это - выполнение обязательств перед самим собой, своей профессией, группой и фирмой в целом.

Всеобщий контроль качества и кружки качества

Кружки качества являются элементом комплексной структуры управления качеством на японских фирмах, которая охватывает весь персонал на всех уровнях производства. Как считает К. Исикава, кружки качества следует вводить только на тех предприятиях, где введена такая система. Ни в одной из стран запада не развернуто движение за качество в общенациональном масштабе, как в Японии. В 70-х годах в стране было начато движение за обеспечение «всеобщего (общефирменного) контроля качества». В1969 г. на симпозиуме по контролю качества были сформулированы шесть особенностей японского варианта контроля качества:

1) Всеобщий контроль качества, в котором принимает участие весь персонал фирмы.

2) Обучение теории и практике контроля качества для каждого уровня персонала фирмы на каждом участке работы.

3) Деятельность кружков качества.

4) Осуществление диагностики контроля качества на всем предприятии лицами, как работающими на фирме, так и со стороны.

5) Активное применение и распространение статистических методов контроля.

6) Общенациональное движение за осуществление контроля качества, выражающееся в работе конференций по статистическим методам контроля, конференций по контролю качества, конференций по стандартизации, месячников качества, и т.д.

Смысл всеобщего контроля качества заключается в том, что весь персонал фирмы, начиная с президента, должен в постоянном взаимном сотрудничестве непрерывно выполнять работу, направленную на осуществление идеи и реализации методов контроля качества, обеспечивающих четкую повседневную деятельность всех подразделений фирмы, включая работу подразделений, отвечающих за контроль управленческой деятельности. Этот контроль в первую очередь должен охватывать производственные подразделения и осуществляться на всех этапах, начиная с изучения рынка спроса и распределения потребностей, и кончая работой таких служб, как служба сбыта, обслуживание после продажи и т.д., а не ограничиваться такими работами, как планирование изделий, их проектирование, закупка необходимых материалов и деталей, инспекционный контроль, изготовление, упаковка, и т.д.

В соответствии с программой кружков качества, составленной в 1970 г., «кружки качества представляют собой небольшие рабочие группы, объединенные общим рабочим местом и самостоятельно выполняющие работу по контролю качества. Эти рабочие группы являются звеном общей системы обеспечения всеобщего контроля качества, осуществляют самообразование и взаимный обмен опытом, совершенствуют контроль на рабочем месте, изучают и используют методы контроля качества, учатся самостоятельно решать проблемы, возникающие в процессе работы на рабочем месте. Работают непрерывно и охватывают весь персонал фирмы».

Деятельность кружков качества должна обеспечивать:

· Совершенствование деятельности предприятия,

· Воспитание уважения к человеку, создание дружественных взаимоотношений на рабочем месте,

· Развитие способностей человека, выявление возможностей творческого роста.

Выделяют 10 особенностей, присущих деятельности кружков качества в Японии:

1. Повседневная учеба участников, планирование непрерывного повышения уровня их образования.

2. Переход от пассивного участия в работе к активному. В самом начале в кружках занимались неохотно. Постепенно положение изменилось, участники кружков сами поняли преимущества, связанные с участием в их работе, и стали менять свое отношение. Работники службы контроля, действительно хорошо понимающие смысл работы кружков качества, составляя план мероприятий, направленных на активизацию работы кружков качества, особое внимание уделяют воспитанию самостоятельности, чувства ответственности и умения принимать решения.

3. Коллективная деятельность. Собранные на одном рабочем месте люди разных возрастов, опыта, способностей, профессионального уровня, характеров составляют одну группу и выполняют общую работу. Высокой эффективности при этом можно достичь только в случае правильного распределения работ между членами группы и взаимопомощи в работе.

4. Добровольное участие в кружках качества всего персонала фирмы.

5. Применение эффективности методов контроля, методов решения поставленных проблем и методов совершенствования процессов и оборудования.

6. Работа кружка над проблемами, возникающими на собственном рабочем месте.

7. Активность и непрерывность работы.

8. Взаимный обмен опытом. Показателем хорошей работы кружка является возможность организации соревнования с другими цехами, другими фирмами и т.д. В Японии проводятся конференции по обмену опытом между кружками качества в рамках фирмы, региона и всей страны, по практическому выполнению поставленных задач. По углублению знаний участников этих кружков. Публикуются результаты работы кружков качества. Подобного опыта нет нигде в мире.

9. Творческая работа и работа, требующая высокого интеллектуального уровня, зависящего от характера работы, от рабочего места, от цеха и т.д.

10.Осознание проблемы, т.е. понимание необходимости обеспечивать своей работой рост прибылей, совершенствование процессов и оборудования, соблюдение стандартов, высокое качество работы и т.д.

Осуществление рационального и эффективного управления производством и реализация всеобщего контроля качества в современных экономических условиях базируется, по мнению японских специалистов, на следующих мерах:

· тщательный подбор и подготовка руководящих кадров;

· выпуск продукции, отвечающей требованиям потребителей и возможностям предприятия;

· анализ деятельности других фирм аналогичного производства;

· доведение до понимания всех участников процесса производства целей, средств и методов производства и этапов его совершенствования;

· исключение необязательных и неэффективных операций в процессе контроля;

· сокращение периода обсуждения новых проектов;

· способность выделять из потока информации о научных разработках необходимые для своей фирмы;

· повышение эффективности работы с информацией и принятия решений;

· повышение динамичности, находчивости, оперативности;

· оперативный анализ и оценка состояния рынка;

· активизация и повышение уровня деятельности кружков качества (обеспечение высокого качества работы на всех процессах, выяснение истинных причин появления дефектов и обеспечение невозможности их повторения).

Роль административных подразделений на фирме в настоящее время, когда более половины персонала фирмы занято в непроизводственной сфере, резко меняется. Для повышения производительности при все повышающемся изменении требований потребителя и в условиях производства мелких серий товаров при большом их разнообразии появилось необходимость в повышении качества работы административных подразделений. Требования - упрощения, стандартизация, специализация - прежде предъявлявшиеся к производственным цехам для снижения стоимости и сокращения сроков выполнения работы, теперь предъявляются к административным подразделениям с той же целью.

Качество обслуживания играет важную роль в стратегии фирмы. Сущность обслуживания выражается в точности, скорости, дешевизне, надежности, любезности и т.д. В основу обучения методам высококачественного обслуживания положена идея понимания психологии клиента, его индивидуальности.

Работа кружков качества в компании Toyota

Компания Toyota приступила к внедрению процедуры контроля качества с участием всего персонала (TQC) в 1961 году, В 1965 году она получила за это премию Деминга. Деятельность кружков качества начавшаяся в компании в 1964 году, вот уже более 40 лет поддерживается и развивается. С 1993 года началась работа обновленных кружков качества, а в 2004 году стартовала деятельность глобальных кружков качества. По состоянию на конец 2004 года в этой работе участвовало около 40000 человек, организованных в 4400 команд, действующих во всех японских подразделениях компании, причем упор сделан на развитие работы в организационно-технологических единицах.

Целью деятельности по контролю качества с участием всего персонала в компании является повышение активности организационных структур и персонала и повышение качества работ. Существует три принципа этой работы (см. рис. 1): «клиент превыше всего», «постоянные улучшения» и «участие всего персонала». Типичными инструментами контроля качества с участием всего персонала являются «контроль реализации курса» и «текущий контроль». При этом деятельность кружков качества является одним из важнейших направлений всей системы контроля качества.

В 1993 году возникла концепция обновленных кружков качества

На основе создания структуры взаимодействия с участием всего персонала формируются три важных элемента: совместный анализ проблем, возникновение чувства товарищества, формирование новаторского подхода. В ходе повседневной новаторской работы возникает истинная удовлетворенность трудом, осуществляется индивидуальное развитие и формируются организационно-технологические единицы, где все продумано и все понятно с одного взгляда. Все это ведет к реализации целей TQM: повышение активности человека и организации, повышение качества функциональных работ.

Поскольку деятельность обновленных кружков качества развертывалась по всей компании, был сделан упор на проработку четырех моментов:

) Деятельность по разъяснению сути работы обновленных кружков качества (видео, буклеты, повышение квалификации по работе в кружках качества).

) Формирование привлекательных для людей кружков качества, в которых участвует весь персонал компании (выявление междисциплинарных, межотраслевых тем, подготовка докладов с участием всего персонала).

) Полная поддержка, наставничество и сопровождение работы кружков качества со стороны руководителей среднего и высшего уровня (планирование и организация совещаний, семинаров, конференций).

Создание условий для успешной работы кружков качества (отведение под работу кружков качества не менее, чем два часа каждые две недели в рамках рабочего дня, организация мест для совещаний кружков качества, помощь в подготовке текстов).

Прошло уже 12 лет после начала деятельности обновленных кружков качества. За это время укрепилась система координации и кооперации секретариатов TQM укрупненных подразделений и заводов (17 секретариатов) с центральным штабом TQM, который является общекорпоративным секретариатом (общекорпоративный комитет по TQM был создан в 1974 году). Был разработан и стал реализовываться курс по каждому подразделению и заводу, был отработан и закреплен механизм реализации управленческого цикла (Plan-Do-Check-Act) в области TQM.

Среди конкретных результатов работы кружков качества можно отметить следующие достижения: участие в кружках качества - 100% персонала компании, три завершенных проекта усовершенствования на человека в год, в каждом кружке командные собрания проходят два раза в месяц по два часа в рабочее время.

В 2001 году был подготовлен программный документ «Путь компании Toyota». Путь Toyota базируется на двух концепциях: «Интеллект и усовершенствования», «Уважение человека». Компания ожидала, что именно работа кружков качества станет главным инструментом реализации Пути Toyota.

В 2002 году была обнародована общекорпоративная программа «Глобальное видение 2010 года». В 2003 году Председатель общекорпоративного комитета TQM (вице-президент компании) направил послание зарубежным подразделениям компании, текст которого приводится ниже. Работа кружков качества является эффективным средством формирования работников высшего класса во всех зарубежных подразделениях компании. Именно в рамках этой работы и реализуется Путь Toyota, который базируется на двух концепциях: «Интеллект и усовершенствования», «Уважение человека». Я желаю, чтобы в этой работе принял участие весь персонал зарубежных подразделений. Если во всех зарубежных подразделениях будет активизирована работа кружков качества - это станет мощным мотором в деле выполнения программы "Глобальное видение 2010 года".

Тем самым персоналу, работающему в заграничных подразделениях компании, направляется посыл с идей производства материальной продукции в компании Toyota. Вместе с тем в нем содержится ожидание того, что и там работа кружков качества станет средством правильного понимания Пути Toyota

Опыт организации работы групп качества в России

В середине 80-х годов, под влиянием результатов успешной деятельности кружков качества в Японии, разрабатывается отечественное типовое Положение о группах качества. Как и любой документ, рожденный в недрах командно-административной системы, это положение настоятельно рекомендовало что, где и как симулировать, организовать и анализировать, игнорируя при этом саму суть, исходный принцип - психологическую сущность подхода к организации кружков. Фактически была предпринята попытка автоматического переноса японской модели на российскую почву директивными методами, что вызвало сомнения, сопротивление выполнению команд с верху, породило непринятие чуждых понятий. Было нарушено главное условие: группы качества могут работать только в условиях полной свободы деятельности и строго на добровольной основе.

Другая причина заключалась в том, что, бытовавшая в то время система побуждения к качественному производительному труду, на которую группы качества должны были опираться в своей работе, не учитывала ряд закономерностей "человеческого фактора". Для стимулирования работников применялись методы из арсенала давно устаревшей на Западе доктрины "экономического человека", опирающиеся, главным образом, на материальные стимулы, в то время как на Западе и в Азиатско-тихоокеанском регионе (Япония и страны "молодых тигров"), согласно положениям доктрины "социального человека", упор делался на моральное стимулирование.

Мировой опыт наглядно продемонстрировал, что группы качества могут проявить себя только в условиях коллективизма, на основе искренней взаимоподдержки и полного доверия работников друг к другу. Отсюда очевиден тот факт, что никакие мероприятия по совершенствованию групп качества не приведут к ожидаемым результатам, пока не будет изменена сама система мотивации трудовой активности работников и служащих. Однако на отечественных предприятиях и в организациях продолжает преобладать система материальной заинтересованности и индивидуальная сдельщина, поэтому организация эффективной работы групп качества по японскому образцу в наших условиях пока не вполне возможна.

В то же время применение денежной формы вознаграждения в качестве основного стимула повышения уровня трудовой активности работников зачастую вступает в противоречие с мотивационными тенденциями их поведения. Большинство работников стремится принадлежать к части коллектива или к определенной группе, реализовывать чувство собственного достоинства, найти возможность проявить свои личностные качества и возможности. Большинство людей разделяет и приветствует социальные ценности.

При этом в нашей стране время реальных сдвигов и ощутимых результатов в работе по повышению качества, деятельности групп качества может наступить только тогда, когда стимулы (форма вознаграждения) и побудительные мотивы (интерес, реализация творческого потенциала в решении коллективистских задач) приобретут всеобщую духовную и нравственную направленность, т.е. претерпят качественные изменения.

Однако даже в условиях бытующей в нашей стране системы побуждения группы качества - реальность. Они представляют собой действенную силу, могут породить у работников интерес, устремленность в борьбе за производство бездефектной продукции, тем самым, заложив основу подлинного движения за качество.

Что же необходимо сделать? Ведь повысить уровень качества продукции только путем применения системы денежного вознаграждения не возможно. Для решения этой задачи необходимо применение и развитие других поведенческих мотивов: интереса к делу, принципов коллективизма и взаимопонимания, альтруизма. Создание группы качества начинается с поисков работников с развитым чувством коллективизма, поборников нравственных начал в поведении, профессионалов, умельцев своего дела. Качество является нравственной категорией. Отсюда основным критерием участника группы качества становятся психологические свойства его личности, т.е. морально-этический портрет. Успешная работа группы качества зависит еще и от обеспечения психологической совместимости отдельных личностей.

Решение всех этих условий позволит создать дееспособное неформальное подразделение на всех участках производства, в основу формирования которого должен лечь принцип четырех "Х": хороший исполнитель, хороший руководитель, хорошие отношения по вертикали и хорошая рабочая обстановка.

Остановимся ниже более подробно на принципе четырех "Х". Их неукоснительное следование призвано обеспечить, в том числе и более эффективную деятельность групп качества, позволяет лучше понять специфику применения японского опыта в условиях России.

Хороший исполнитель. Важнейшие качества - общительность, чувство высокой ответственности, честолюбие, стремление к сотрудничеству, крепкое здоровье. Японские специалисты утверждают, что работник с такими чертами характера характеризуется целеустремленностью, чувством удовлетворения своей работой, пониманием своего положения в иерархической структуре и осознанием значения исполняемых функций и обязанностей. Он понимает, что для того, чтобы всегда быть в форме, необходимо постоянно работать над собой. Например, осваивать новые методики выявления дефектов, более совершенно уметь пользоваться статистическими методами, метрологическими инструментами и оборудованием. Деятельность такого работника в группе качества всегда будет инициативной, новаторской. К сожалению, отечественная культура производства сдерживает развитие инициативы, тяги к самостоятельному добровольному повышению уровня своей квалификации, развитию рационализаторских способностей. Однако в этом направлении уже накоплен определенный опыт, разработаны специальные методические пособия.

Хороший руководитель. Для высоко результативного управления персоналом японский руководитель помимо того, что должен иметь лидерские способности, быть профессионалом, обязан, верно, служить делу, которым занимается. Важнейшим критерием наличия управленческих способностей является его умение мыслить стратегически, уметь видеть отдаленное будущее, постоянно смотреть в перспективу. Теоретики японского менеджмента также отмечают следующие управленческие способности руководителя: умение обучать, умение слушать, умение ставить себя на место подчиненного. Главная черта характера руководителя - справедливость.

Нельзя не согласиться с тем, что такой же психологический портрет необходимо иметь и российскому руководителю. Что же касается групп качества, то их руководитель, помимо перечисленных качеств, должен обладать еще и чувством хорошо развитой интуиции, профессионального такта, иметь широкий кругозор, чтобы продуктивно руководить специфическим подразделением - автономным коллективом, формируемым на добровольной основе. Хорошие отношения по вертикали. Их успешное функционирование возможно лишь при условии, если система "руководитель-подчиненный" будет выстроена таким образом, что станет максимально защищенной от конфликтов.

Ее реализация в Японии базируется на добродетелях конфуцианской этики: "безусловное уважительное подчинение старшему" при "отеческой заботе старшего о младшем". В среде отечественного менталитета, к сожалению, пока еще действуют социальные нормы, представляющие собой только первую часть приведенного примера добродетелей, далекие от норм конфуцианской этики. Залогом успешной, слаженной деятельности групп качества будет строгое соблюдение обоих этих принципов.

Хорошая рабочая обстановка. Установлено, что максимальной отдачи от работника в современных условиях можно добиться только в том случае, если человек комфортно чувствует себя на своем рабочем месте. В этом случае производственный процесс воспринимается им как увлекательная среда, место, где он может найти почву для удовлетворения своих актуальных потребностей. Одному работнику необходимо решить вопросы материального обеспечения, другому важно социальное общение, третьему реализация творческого потенциала, четвертому воплощение амбиционных устремлений.

Такая благоприятная рабочая обстановка в условиях всеобщего стремления к обогащению труда элементами творчества является одним из важнейших факторов успешной работы по повышению качества. Именно такая обстановка и необходима для деятельности групп качества.

Заключение

Японский опытв решении задач управления персоналом и повышения качества продукции, обеспечивший ей самую высокую конкурентоспособность товаров на мировом рынке, изучается менеджерами многих стран мира.

Успехам Японии в этой области способствовал комплекс мер: интенсивное изучение теорий и практики обеспечения качества; создание, развитие и эффективное использование государственных систем стандартизации и контроля экспортной продукции; перестройка внутрифирменного управления и специальные организация производства и мотивация труда персонала, позволяющие достигать более высокой производительности и качества труда. Особенно важную роль сыграла специфическая японская форма организации деятельности малых рабочих групп (кружков качества), т.е. объединенных в группу людей, работающих на одном рабочем участке (например, в одном цеху).

В кружках качества решаются такие проблемы, как уменьшение брака; совершенствование технологических процессов; модернизация инструмента и оборудования; снижение издержек производства; повышение квалификации и обучение персонала; техника безопасности; организация труда; трудовая дисциплина и т. д.

В Японии основным движущим фактором развития экономики считается движение за качество. На всех японских предприятиях управление осуществляется посредством кружков качества. Деятельность кружков качества в настоящее время направлена на решение важных задач, одинаково характерных для предприятий всего мира.

Так американские специалисты усматривают в деятельности кружков качества “ключ к успеху японского бизнеса”. Американские компании прилагают значительные усилия к развитию аналогичных групп на своих предприятиях. Решение этой задачи очень трудное дело. Чтобы опыт одной культуры оказался эффективным и в условиях другой, следует сбалансировать сформировавшиеся на обоих полюсах социальные ценности. Вместе с тем целый ряд чисто технических приемов управления поддается заимствованию без особых затруднений. Деятельность кружков качества может получить развитие в любой стране. Они не обязательно должны создаваться по японскому образцу. И наши хозяйственники вполне сумели бы извлечь немало полезного из японской практики управления человеческим фактором. Эффективное использование людских ресурсов должно рассматриваться как долговременная стратегия управления. Система подготовки и обучения персонала на японских предприятиях заслуживает тщательного изучения и применения.

Таким образом, цели кружков качества заключаются в следующем:

· улучшение мотивации;

· улучшение качества посредством осознания его значения;

· рост производительности труда;

· увеличение экономической выгоды;

· улучшение отношения сотрудников к работе;

· ответственное коллективное мышление сотрудников;

· стимулирование самостоятельного мышления при решении проблем;

· представление конструктивных предложений;

· осознание сотрудниками категории стоимости;

· повышение ответственности сотрудников;

· повышение гибкости руководства предприятия;

· улучшение отношения к начальству;

· увеличение добровольной активности сотрудников;

· усиление ориентации на клиентов;

· снижение затрат за счет сокращения брака;

· снижение затрат за счет уменьшения количества рекламаций;

· уменьшение простоев за счет лучшего обучения персонала;

· увеличение производительности за счет более быстрого распознавания дефектов; *

· устранение слабых мест за счет собственных предложений по рационализации;

· улучшение психологического климата на предприятии посредством интенсивной совместной работы.

Главной задачей управления качеством продукции в настоящее время считают обеспечение надежности, при чем надежность производственного процесса определяется человеческим фактором. Для обеспечения надежности человека очень важно не только его техническое обучение, но и его эмоциональное воспитание. Это становится насущной задачей, которая может решаться кружками качества. От того, насколько правильно будут поняты менеджерами характер и динамика изменения управления деятельностью кружков качества в Японии будет зависеть эффективность использования японского опыта на предприятиях других стран.

Список литературы

1. Деминг У.И. “Выход из кризиса”.-2009.

2. Димитриев Д. Методика проведения групп качества, http://www.klubok.net/article2111.html.

3. Исикава К.” Каков японский путь управления качеством.”\\Экономика -2003.

4. Леонов И.Г., Аристов О.В. «Управление качеством продукции». - Спб.: Питер, 2004.

5. Михайлова Н., Фёдорова Л. «Старые» проблемы на новом витке отечественной истории: группы качества, Стандарты и качество -2006, №3, С. 80-83, http://quality.eup.ru/MATERIALY12/old_problem.htm.

6. Насонов А. «Кружки качества. Опыт Страны», Правильный автосервис, -2009, -№12, http://www.avtoservice.info/content.asp?pn=626.

7. Николаева Э.К. «Кружки качества на японских предприятиях». - М.: Дело, 2003.

8. Николаева Э.К. «Семь инструментов качества в японской экономике». - Спб.: Нева, 2004.

9. Пронников В.А., Ладанов И.Д. «Управление качеством в Японии». - М.: БЕК, 2004.

10.Рыбаков М. Кружки качества - «дешево и сердито»!, http://komp72.ru/articles/3/569

11.Фейгенбаум А.В. «Контроль качества и продукции». - М.: Логос, 2004.

12.Фольмут Х.Й. «Инструменты контроллинга. М. Омега- Л 2007г.

13.Шонбергер P. Японские методы управления производством. - М.: Экономика, 2003.

14.Сайт по управлению качеством Quality handbook http://qh.siteedit.ru/krujokkachestva.

16.Активизация деятельности кружков качества в компании Toyota, Японский журнал «QC сакуру» (Кружки качества), перевод Стерляжников А.Н. 2005 г., №7